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你了解正在过时的商业思想?

2015-3-9 20:02| 发布者: 铸梦网络| 查看: 720| 评论: 0|来自: 商界(重庆)

摘要: 当传统的科层管理结构只会让企业越来越效率低下;当曾经经典的营销理论在新经济面前力有不逮;当供应链管理出现新的可能……这期特别策划,让我们一览这些年正在过时的商业思想。土豪泡妞全靠钱来砸——这已经是上个 ...


当传统的科层管理结构只会让企业越来越效率低下;当曾经经典的营销理论在新经济面前力有不逮;当供应链管理出现新的可能……这期特别策划,让我们一览这些年正在过时的商业思想。

土豪泡妞全靠钱来砸——这已经是上个世纪的故事。

就读于某商学院的傻根(化名),其目标是同班的Rose:超级美女,官二代,气质出众,需求多维。虽然傻根财大气粗,但无奈不高不帅,所从事的事业还是煤矿——Rose压根没有注意到他这个人。怎么办?

首先,傻根运用“终端思维”拿下Rose身边的闺蜜,让自己的信息源源不断地出现在Rose身边。接着,他分析遍了Rose的微博、微信朋友圈、QQ签名以及她闺蜜社交软件中关于Rose的一切信息,然后揣测出Rose喜欢的男士类型,对症下药。最后,傻根运用“云端”资源,即借鉴同班其他有着丰富泡妞经历的男同学们的经验,对自己的求爱策略和方法进行不断地路演和修正。

最终,傻根让Rose对自己爱得死去活来。

故事讲完了——先别急着吐槽,让我们进一步设想:进步的傻根难道不像今天身处巨大变化时代的企业主?Rose代表着新一代的客户群体,如果依旧用老套的思想甚至常规路径试图征服她,可能吗?

必须指出的是,在工业经济体系下衍生出的商业思想,已经难以对新经济时代的各种市场现象进行指导和解释。放眼今天市场上活跃着的、最年轻的经济学理论或者商业思想,也有至少10年历史了,而其余大部分也要追溯到至少30年前。10年前,中国第一代互联网创业者正步入黄金时代;10年后,当中国进入全民创业时代时,面对当下小鲜肉般的中国消费者,我们显然不能再采用类似土豪砸钱泡妞的路数。

当“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了质的变化;当传统的科层管理结构只会让企业越来越效率低下;当曾经经典的营销理论在新经济面前力有不逮;当供应链管理出现新的可能……这期特别策划,让我们一览这些年已经过时了的商业思想,并管窥那些最新的——“泡妞神技”。

商业模式:画布的性感迭代

商业模式并非虚无缥缈,运用合理的工具即可对其进行描述。当下流行的“商业模式画布”可以描述一般的商业形态,但对于模式较轻的互联网经济,必须对其经过一番改造才可适用。

旧理论:商业模式画布

过时指数:★★☆☆☆

描述

“现代管理学之父”德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品和服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”

尽管随着创业热潮持续高涨,人们从未像现在这样频繁地提及这个词语,但是却很少有人能清晰地描绘出它的定义。有人将它简单地理解成盈利,有人认为它是产品、技术、流程、策略、渠道,或者上述某些元素的组合。

直到“商业模式画布”的出现,混乱的局面才得以稍许缓解,它第一次给出“商业模式”的清晰描绘,并用简单的表格展示其丰富的构成元素,其表现方式是如此的生动,以至于AppStore中甚至有专门为其制作的App。

“商业模式画布”由9个方格构成,代表着构成商业模式的9种元素,每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案,你要做的仅仅是按图索骥,找到最佳的组合。这9种元素分别是:

客户细分,找出你的目标用户;价值定位,你所提供的产品或服务;用户获取渠道,分销路径及商铺;客户关系,你想同目标用户建立怎样的关系;收益流;核心资源,资金、人才;催生价值的核心活动,市场推广、软件编程;重要合伙人;成本架构。

“画布”的使用者只需按照一定的顺序填充即可:首先要了解目标用户群,再确定他们的需求(价值定位),想好如何接触到他们(渠道),怎么盈利(收益流),凭借什么筹码实现盈利(核心资源),能向你伸出援手的人(合伙人),以及根据综合成本定价。

变量X

互联网时代,尤其是移动互联网时代,“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了质的变化。具体表现为:

第一,客户细分没有必要。用户的精力是有限的,卖房子的潘石屹可能和卖套子的杜蕾斯是竞争对手,他们都在抢流量,关注了你,就可能没有时间关注他。

第二,渠道通路会被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户,不再需要层层的渠道将货品分布到各个终端,只要在网络上架设一个销售终端即可。

第三,客户关系会被吸收。未来没有所谓的客户关系,产品都是人格化的,买小米是和雷军在交互,买锤子是和罗永浩在交互,用户愿意做的永远是和一个活生生的人在交互。

第四,关键业务走向趋同。以前我们的关键业务是各做各的,现在所有的模式都是在和用户交互以后获得需求,再推送产品。要么是交互以后直接听取用户吐槽,要么是交互以后累积大数据进行分析。

第五,成本结构不被考虑。贝佐斯和刘强东等人都说过,不要给我说赚钱,但资本还追逐他们。为什么这么有底气?是因为资本知道拥有了流量之后,商业模式存在太大的想象空间。

因此,北京大学光华管理学院工商管理博士后、管理学博士穆胜,在其最新出版的《叠加体验:用互联网思维设计商业模式》一书中提出了“商业模式画布”的升级版理论:商业模式四要素模型、三重产品体验模型。

新思想:新商业模式画布

颠覆指数:★★★★☆

描述

在穆胜的“新商业模式画布”中,所谓的四元素指的是:内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。

企业要讲述自己的商业模式,要说清楚两个故事:第一个,怎么通过内部资源能力吸引外部的合作生态,为用户创造出价值。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁做什么,才能创造那种用户体验。第二个,怎么通过内部资源能力吸引外部合作生态,为自己获取收益。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁分多少钱,才能维持、强化那种生态。

由此,商业模式九元素就简化成了四元素。其中,不难看出,四要素中最重要的是“价值创造”,这是整个商业模式得以构建的基础。穆胜认为,“价值创造”错了,商业模式再对也是错,这一点对了,商业模式迟早走上正轨。因此,如何构建“价值创造”是个关键。穆胜顺势提出了“三重产品体验模型”理论来解决这一问题,并以此为基础构建互联网思维指导下的四大商业模式。

所谓三重产品体验模型,指的是:

完美终端——产品要“有用”。有用就是功能出色,你给我一个手机,它的功能得好我才会用它。

价值群落——产品要“有爱”。罗永浩用反对主流的方式生存,粉丝们用购买来为这种非主流的价值观点赞,他们说:“你只负责认真,我们帮你赢!”

云端服务——产品一定有趣。云端是资源的集合,通过终端释放无限的功能,有了云端,产品就能有趣!

由这三种产品体验,可得到七种商业模式:终端、群落、云端、终端+群落、终端+云端、群落+云端、终端+群落+云端。其中,后四种就是具有互联网思维的商业模式了。

案例

聚美优品:云端有花痴

聚美优品的商业实践,堪称“三层叠加体验”的典范。

为打造“完美终端”,聚美优品在交易终端、用户体验、口碑等方面用力颇深,其App堪称革命性。它的特卖、团购式选品模式,虽然单日所提供的商品数量有限,但变化快。这种有选品、有推荐、商品种类不断更新的模式,天生适合用户使用移动设备来“逛”,甚至抢。目前,聚美移动端的交易量占比为49%,唯品会的相应数字则是23%。

在“价值群落”上,聚美优品打造的是“花痴群落”。它通过一系列宣传,把创始人陈欧包装成“男神”;通过广告视频和网络剧,将青年女演员赵奕欢打造成“励志女神”。凭借“男神”和“女神”的形象,聚美优品建立了一种价值观的传递,不管是肤浅的花痴,还是被感动到的文青,都自发地利用Web3.0赋予的便利,形成价值群落。

通过完美终端和价值群落导流,聚美掌握了一批优质用户。2010~2013年度,其注册用户分别为130万人、480万人和1050万人;其中,活跃用户占注册用户比例分别是53.8%、56.3%、62%。掌握了这样一批优质用户,聚美开始深耕其需求。

首先,它通过廉价的二三线美妆品牌,吸引了基础用户群。然后,通过自营业务来提升用户体验,进一步扩大用户群。与此同时,通过平台业务扩张产品品类提升重复购买率,并且引入中高端品牌来提高客单价。多管齐下,聚美的人气和交易额不断提升。最高超的是,在这一过程中还能够不断增加用户量和用户黏性,并没有因为品类的扩张而造成服务体验下降、用户流失。

科层结构:管理鸦片吸了200年

现代科学管理思想和科层式组织结构的影响是如此深远,以至于在创业型移动互联网公司中仍占主流。这意味着,我们用以考核创造型脑力劳动者的,仍然是作用于体力劳动者的组织结构和考核机制。

旧理论1:科学管理思想

过时指数:★★★☆☆

描述

不得不说,当今活跃着的主流管理思想仍可追溯至19世纪,那是现代管理理论的黄金年代:泰勒的科学管理思想和马克思韦伯的科层制都诞生于这一时期。

泰勒思想的根本目的是谋求最高劳动生产率,用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。马克斯韦伯的科层制、彼得·德鲁克的管理学等红得发紫的理论都是科学管理思想衍生的产物。尤其是科层制,几乎成为所有现代组织的必备体系。

科学管理思想诞生于工业时代,针对的对象是体力劳动者,它通过对任务的分解将工人的劳动简化为一套标准的动作,大大提升了工作的效率。但问题是,当今企业的员工已经不再是一个从事体力劳动的工人,而是一个“知识工作者”。

旧理论2:KPI

过时指数:★★★☆☆

描述

KPI即关键绩效指标,是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的是一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

我们现行的应试教育体系,把升学率、达标率当作评估教师工作的指标,使得原本应该极具创造性和个性化的教师工作变得机械化和程式化,学生的个性和创造力也大大地被抑制。施行目标管理和绩效考核的企业也同样如此,如果你是一家生产型企业还好,如果是一家研发、服务和创新驱动的企业,那就“杯具”了。

变量X

要提高体力劳动者的生产率,我们只需要告诉他们如何干活就可以,而对于一个知识工作者而言,你首先没有办法回答一个基本的问题:任务是什么?其次,也没有办法回答他们的工作的质量是什么。因为虽然你可以给程序员设定一个笼统的目标,但你没有办法将这个目标拆解为一个个具体的任务和动作,你可以明确他的责任,却不能代替他对自我进行管理。

这也是科学管理思想在现时代企业管理中最大的尴尬。工业化时代,企业主雇佣的是工人的手;后工业化时代,员工的价值在于他的创新能力。工业化时代,工人是企业的成本;在后工业化时代,员工是企业的资产。

新思想1:云组织

颠覆指数:★★★☆☆

描述

云组织是互联网时代的一种企业组织和合作形态。这些企业没有固定的组织模式、组织结构、业务流程甚至岗位,系统完全柔性化。企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作,“虚拟团队”好像更加活跃,人人依靠能力来定义自己的活动范围,但却不断产出高绩效。

新思想2:数据化人力资源管理

过时指数:★★★★☆

描述

在对员工绩效考核的时候,老板心中有个潜台词:“你告诉我,我花了这么多的人工成本,我买到了什么!”因此,HR们就应该用大家的语言来沟通——从财务报表的角度来呈现人均营收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等指标。毕竟,老板最关心的是员工的直接产出与投入之间的关系。

案例

德邦物流的三次组织变革

德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务,在行业里杀出一条血路。没想到,这竟然成了制约其未来发展的短板。

从横向边界(专业分工)上看,由于各个系统考核的KPI导向不同,横向协同成为了大问题。例如,经营部门偏重收入,恨不得全天24小时收货;但运营部门偏重质量、安全,需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题,希望限制收货的时间,因此矛盾时有发生。由于“公说公有理,婆说婆有理”,领导也做不了裁判。

从纵向边界(管理层级)上看,总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后,总部身上扛着指标,却无法直接指挥,调动一线部门资源;一线部门身上扛着指标,却只能执行总部的标准,更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化,不适应市场;而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成,都会推诿到对方身上。

无论是组织形态,还是人才发展模式,被坚持了近十年的垂直化管理模式,似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。

变革1.0:混合式管理

2011年的德邦,并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题,德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度,还搭建了几个阶段的沟通平台,确保能够调动各类资源,实现既定战略目标。这种所谓“混合式管理”,一方面授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元,是在向市场化靠拢;另一方面,并没有赋予完全的决策权限,依然保留了科层化。

变革2.0:走向无边界组织

2014年,混合式管理的组织模式已经难以适应差异化竞争的需求,于是,德邦开始了新一轮的组织转型:过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看,任何的部门都可以随时发起协作,资源之间可以随时互联,横向边界的部门墙已经被打破。从纵向边界上看,基层既扛指标,又参与决策,呼唤资源补给,责权对等,而完不成指标则变成自己的问题,无处推诿。于是,组织的纵向边界被打破了。

变革3.0:向云组织进化

原来企业不大时,可以依赖经验进行资源配置;但当企业越来越大,人脑的容量已经不能处理如此庞大信息的时候,就必须依赖IT——通过先进的算法和海量的数据,计算出最优的资源配置方式。在管理层眼中,整个企业都可以用数据和算法来解构,于是在2014年,德邦成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心,开始向云组织进化。

以前调动各部门的资源是凭借经验,某个部门发起一个项目,再思考应该加入哪几个专业部。而现在只需在云台上观察,界定自己需要影响哪些数据表现,而这些数据受到哪些上游数据影响,在此基础上,将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来,组织结构进一步被“极致扁平化”,且直连云端,可以随需被调用,这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式。

定位:互联网时代最大一棵毒草

以“定位”为代表的营销理论,从技术上来说并非完全过时。核心在于,“定位”还在推行一种工业时代的、以公司为中心的思想。这在互联网时代已经行不通了。

旧理论:4P营销理论、定位

过时指数:★★★☆☆

描述

作为学院派营销理论代表,4P营销理论是以产品(Product)、价格(Price)、促销(Promotion)、渠道(Place)四要素为中心的传统营销理论。而定位,是指在消费者心目中确定企业或产品与众不同的位置,给消费者留下不可磨灭的独特印象。

说到4P营销与定位,第一个从脑洞里爬出来的永远会是“今年过节不收礼,收礼只收脑白金”的草裙舞大爷或大妈。针对中老年的产品定位、金字塔式的渠道营销方式和传统电视媒体令人窒息的广告轰炸,成就了脑白金曾经的风光无两。

变量X

在区域信息为主导的前工业时代,产品与生产者、渠道紧密相联。大规模生产、信息不对称的价格、病毒式促销与金字塔式的渠道销售构成了传统营销手段的基石。

但互联网和它产生的新思维,正在打破信息造成的消费、生产壁垒——产品变得更雷同,价值更透明。摇一摇草裙舞,已经不能勾起消费者的购买欲望。旧模式正在被逐步淘汰。

信息的透明,造成产品逐步从大规模生产进化为私人定制。养猪场的猪和农田里的菜,已经完全可以根据消费定制头数和种类,不会造成生产过剩。

而由信息不对称塑造的价格竞争,也早已被情怀和人格产生的价值取代。所以,褚时健的橙树还没种上,褚橙的价格就已经比普通橙子的价格翻了几倍。

有别于传统的促销模式,互联网时代的粉丝经济、话题经济产生的爆品效益,已经颠覆了以电视、平面媒体为主的传统促销模式。北京雾霾一起,不用做广告,美的的空气净化器瞬间就可以卖到几十万台。

而传统营销赖以生存的渠道销售模式,也早已在垂直网购的浪潮中,变得不堪一击。

与4P营销理论同时处在岌岌可危地步的是传统“定位”理论。定位的核心是抢夺用户心智资源、建立壁垒、强力控制。而互联网时代的核心是用户体验至上的开放和连接。同时,定位的理论基础是非赢即输的二元法则,并不适用于互联网时代的长尾效应。

新思想:新营销六宝

颠覆指数:★★★★☆

描述

在传统4P营销理论和定位理论中,产品、价格、促销、渠道、企业和产品定位,均是站在企业角度思考市场和竞争对手,并没有把消费者的行为和态度变化作为主要的市场营销战略重点。而互联网本身就是人脉网、信息网,驱动消费的动力已从产品功能转移到个性追求上。所以催生出营销市场的六大新特征:

品牌返祖——人格开始产生价值,产品自身的成本与其售价开始脱钩。个人、企业形象塑造的价值,将会远远大于产品本身具备的功能和材料价值形成品牌溢价。

渠道扁平化——金字塔形渠道销售模式变成以垂直电商形式为主的扁平化状态,信息不对称造成的价格竞争不复存在。

消失的硬性广吿——年轻人对商品的认知,不再是通过传统的单向广告,而是通过网络社交软件口碑传播。

娱乐至死——信息的畅通和科技的进步,造成商品的日益同质化和品牌过剩,决定消费者购买与否的动力,完全是“看心情”,“谁让爷高兴,就买谁的单”。

定制至上——互联网带来的即时互动效果,终会促使产销合一,甚至产销倒置——在生产之前,产品就已经完成销售。形成正向的“计划经济”。

粉丝经济——与性价比、标准产品比较,互联网时代的消费者,更希望通过沟通,根据需求重塑缺陷产品。在互动环节中,商品的性价比被模糊了,消费者与商家之间已经不是简单的买卖关系,更希望的是能够彼此促进。

案例

雷神笔记本:重新发现笔记本爆点

作为海尔集团旗下的小微孵化品牌,雷神笔记本在“新营销六宝”的营销策略下,成功引爆了游戏笔记本市场。

引爆点一:“娱乐至死”

在2014年学雷锋月中,雷神笔记本举办了“雷疯”玩家聚会。现场邀请玩家与“小苍井空”雪喆和“小林志玲”陈潇,一起互动、一起疯闹。并邀请这两位女神,为到场的玩家送“手纸”。网站也打出“买雷神笔记本,送高档手纸”的戏谑口号,成功引爆了宅男和“屌丝”的槽点。

引爆点二:“粉丝经济”

自雷神上市之初,便放弃了大众笔记本市场,主打高性能、高性价比游戏笔记本。并与游戏玩家极度认可的硬件代工厂合作,推出多款比同配置品牌笔记本价格低1000余元的游戏笔记本。虽然一代与二代,在上市之后出现许多游戏、硬件兼容问题,但依靠与海尔联姻的售后体系,与玩家亲密互动,依据玩家的意见不断迭代升级,成功制造了数波营销奇迹。

引爆点三:“消失的硬广”

雷神笔记本在传统媒体,甚至在传统笔记本卖场是完全隐形的。雷神笔记本只依靠电商销售渠道,通过粉丝的社群互动效应达到口碑销售目的。第一款雷神在京东上销售时,一周之内有18万人预约,开卖21分钟,3000台笔记本就被抢购一空。

条式供应链:绞杀生意伙伴

当产业系统主导因素向着知识、网络、社会资本等高级要素转变,工艺分工逐渐过渡到功能分工,传统产业链的纵向竞合架构必然土崩瓦解。

旧理论:知识共享式供应链模型

过时指数:★★★★☆

描述

与雷军对赌10亿元,董明珠的信心从何而来?

用知识共享式供应链模型简单阐释——你雷军的模式风险太大,万一人家生产厂家不给你做了,怎么办?你能找到一个“完美备胎”吗?

原来的价值链甚至价值网模式中,下游采购方为了明确自己的采购要求,反复向上游生产商阐述自己的技术标准;上游生产商为了满足对方采购要求,反复向下游采购方解释自己的技术约束,商议出双方接受的生产方案。此时,双方之间的私有知识逐渐变为共享知识,且这个部分越来越多,形成了一种双边黏性的关系(谁也离不开谁,否则新的合作者又要经历这个学习过程)。

更重要的是,任何一方都不能完全保护自己的知识(除非用专利池,苹果就是用这个攻击安卓三剑客,但专利之外也有保护不到的知识)。因此,任何企业都不可能完全以知识来参与竞争,保留生产变为了必要。

新竞争中,我们喜欢谈“价值网”,所指的是企业归核后缔结的四通八达的合作关系,指的是小单元更大范围内的合作。但由于合作需要磨合而形成,一旦形成之后,如果解体,又面临巨大的沉没成本和重购成本,这种合作仍然是一种点对点的联盟,仍然是“链条式”的。

变量X

知识共享式供应链存在的基础是知识差,互联网却让信息趋于对等。这意味着,在互联网时代,处于供应链上下游的企业之间充分了解,从中选择最适合自己的合作伙伴。这就是新的竞争规则,亦即模块化生产。

当产品结构实现了模块化时,一个企业可以同时向若干上游企业进行采购,因为,采购的模块是标准化的,采购关系可以实现灵活地缔结和解体。因为模块化,企业归核后的小单元可以真正实现自由组合,即使是一时发生合作伙伴的选择错误,也可以自由纠错,而不必担心浪费巨大的沉没成本和重购成本。

新思想:模块化网状生产结构

颠覆指数:★★★★★

描述

模块化生产网络,就是将一个产品切分为若干个产品模块,而后再由不同的组织、团队,甚至个人去承接不同的产品模块生产任务。这样做的好处是,任何的生产力都可以进入生产结构中,产品创新和生产变成了一个社会化协作模式。

因为产品模块之间界面很清晰,各股生产力不在一个企业里,但做买卖半成品模块的生意仍然很方便,交易成本相当低。当模块化网状生产结构解决了沉没成本和重购成本的问题,你就会觉得董明珠的理念很荒谬。雷军为什么要担心,他为何不可以代工?他找富士康和英华达代工,难道代工商就这两家?难道他真的和代工商爱得死去活来(沉没成本和重购成本)?况且,富士康和英华达为毛要跟钱过不去,如董明珠所说“不给他做了”?难道仅仅因为耍性格?

换个角度来说,模块化生产模式中,具有知识优势的企业可以主动推动“脑体分家”,将生产任务切块后分别进行下沉外包,将自己打造成为“脑袋企业”,也叫系统整合者,而若干的外包企业则成为“躯干企业”,也就是模块供应商。当然,这种规律下,躯干企业也不愿甘当配角。躯干企业在它所在的层级上再次将生产进行下沉外包,自己成为次级“脑袋企业”。以此类推,模块化价值网形成了一个以最大的脑袋企业为核心,在其四周辐射若干条此类链条的“蛛网”。

你认识了这张蛛网就会明白,没有生产是常态,生产已经被下沉到最底层的环节。

案例:

零部件企业助推器or终结者

正如100多年前,单一车款、单一型号的“T型福特车”曾主导了全世界。今天,单一品种大量生产的年代已逝去,模块化时代的大潮彻底终结了亨利·福特的偶像地位。

模块化简单来说就是“数线并产”,每条生产线产出不同的模块,最后将所有模块拼装整合,工作效率以数量级方式提升。比如大众采用的MQB平台就是将发动机、变速箱加上前轴和前悬挂放在同一模块内,再和车身等模块总装。通过模块化平台应用的加深,大量的汽车零部件实现标准化,在不同品牌和不同级别的车型中达到共享,从而实现生产从A00、A0、A到B四个级别车型的共通生产。

随着模块化生产概念的不断深入,现今的分级采购模式将不复存在,取而代之的是模块化整体采购。现在各大主机厂采购的是一个个零部件,日常接触和交易对象可能是大零部件供应商,也可能是小零部件企业。而模块化采购的交易品是高度集成的各种模块,对象是模块集成供应商。因此,模块化采购使得与主机厂发生直接关系的供应商数量大为削减,并由此改变模块供应商与其他零部件生产企业的关系。

毫不夸张地说,模块化生产会将许多规模小、产品类型单一的供应商企业冲击得七零八落,市场上航母级的零件供应商可以趁机重新划定市场版图,吞并无力支撑的中小型供应商,重组企业关系,最终完成“模块”帝国的最后一块拼图。最新行业咨询,由为你提供长沙企业网站托管服务的铸梦网络为你带来!


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